Você já parou para pensar na estrutura de um hospital para a realização de um procedimento cirúrgico e tudo que se processou até chegar a esse ponto? Quantos profissionais estão ali cuidando de vidas humanas em jornadas extensas e cansativas, e qual seu papel dentro desse ecossistema?
Para o neurocirurgião Mateus Tomaz Augusto, o que define o desempenho real de um serviço e protege o paciente no cotidiano hospitalar é a capacidade institucional de operar com previsibilidade, padrões claros e disciplina de mensuração.
“Neurocirurgia não é só microscópio e sala cirúrgica, é fluxo, agenda e estabilidade de recursos. Quando o serviço funciona no improviso, o risco aumenta”, afirma. A avaliação ocorre em um contexto de aumento da demanda por atendimento especializado, pressão por eficiência e limitação de equipes, cenário infelizmente comum no Brasil atual.
Para Carlos Cedano, ortopedista e especialista em trauma e cirurgia de mãos, não se pode confundir otimização com sobrecarga, e vice-versa. “Uma cirurgia é executada como se fosse uma música gerada em orquestra: é preciso ter ciência de tempo, espaço e intensidade da participação de cada membro e é necessário que haja um bom regimento de tudo, para minimizar possíveis danos e realizar o trabalho com maestria e segurança”.
Augusto concorda e complementa: “é preciso organizar e alimentar uma arquitetura operacional que estruture todo o sistema, fazendo com que a decisão clínica aconteça em ambiente previsível, quase que controlável em cem por cento”, declara o também especialista em gestão.
45% dos médicos sofrem com algum tipo de transtorno
Um estudo realizado pela Afya ano passado apontou que cerca de 45% dos médicos no Brasil apresentam algum quadro de transtorno mental, como ansiedade, depressão e burnout. O número é o mesmo registrado no pós-pandemia, em 2022, e com aumento de 13% em relação ao levantamento feito em 2024.
Outro problema enfrentado pelos gestores de serviços de alta complexidade se refere à naturalização da instabilidade das escalas médicas. “A variabilidade clínica já é inerente à especialidade. O que não pode é somar a ela uma variabilidade administrativa permanente, com remanejamentos de última hora e ausência de regra clara para manter o ambulatório funcionando”.
De acordo com o especialista, é preciso sempre gerar capacidade protegida, com protocolos que servem como instrumento de proteção à instituição, aos profissionais e aos próprios pacientes. “Urgência não pode ser subjetiva. Triagem e priorização precisam operar com critérios objetivos e mensuráveis. Padronizar não engessa; padronizar protege o paciente e reduz variabilidade desnecessária”, fala o neurocirurgião.
A engrenagem tem que funcionar de maneira perfeita
Cedano concorda e vai além ao afirmar que é preciso estar bem para que tudo flua da melhor maneira possível. “Temos que fazer nosso trabalho em consultório ao indicar o procedimento, no centro cirúrgico ao operar e no pós, ao dar assistência a esse paciente. Percebe que são muitas as fases e cobranças envolvidas para que possamos exercer com propósito o que propomos: medicina que cura e entrega qualidade de vida”.
Ainda, a incorporação tecnológica só gera impacto quando inserida em estrutura organizacional consistente, de acordo com a análise de Mateus. “Tecnologia sem protocolo e sem governança apenas acelera o mesmo gargalo. Não basta adquirir equipamento ou sistema digital; é preciso garantir treinamento, manutenção e monitoramento contínuo”.
Para finalizar, o neuro defende que excelência técnica é indispensável, mas não é autossuficiente e hospitais precisam entender que não podem funcionar no modo reativo à demanda. “O modelo reativo pode resolver um dia específico, mas não constrói estabilidade. Em alta complexidade, flexibilidade sem estrutura frequentemente significa vulnerabilidade. O que funciona é desenho estável: slot fixo, agenda previsível, responsabilidades delimitadas e indicadores acompanhados”.
